C’est Fred Brooks qui raconte cette histoire passionnante : les débuts du projet 360, le premier mainframe standard qui permit la domination d’IBM sur le marché de l’informatique pendant des décennies. Brooks s’est occupé de l’OS/360.
Extrait du livre à ce sujet :
En octobre 1961, la direction d’IBM avait nommé un groupe de travail (le SPREAD) afin d’établir un rapport prévisionnel sur ce projet de systèmes compatibles. À la fin de l’année 61, le SPREAD avait remis son rapport dont les conclusions étaient radicales. Les estimations de dépenses étaient à la hauteur des ambitions du projet : le groupe avait prévu qu’il faudrait dépenser $125 millions rien que pour le logiciel alors que la compagnie se contentait alors de $10 millions par an pour toute son activité logicielle… Bien entendu, ces estimations qui paraissaient alors délirantes étaient bien en dessous de la réalité et c’est quatre fois plus qui sera englouti par le seul système d’exploitation du 360 (pour un résultat médiocre en plus !).
Cependant, le projet fut tout de même lancé au début de l’année 1962 et mené sur plusieurs sites (y compris en Angleterre) dans le plus grand secret. Le budget alloué était colossal : 5 milliards de dollars de l’époque, soit encore plus que pour le projet Manhattan qui permit la mise au point de la bombe atomique en 1945 !
Les études coûtèrent $500 millions à elles seules et le développement dix fois plus… C’est l’usine de semi-conducteurs qui consomma le plus de ressources (les ateliers d’assemblage classiques coûtaient $120 le mètre carré mais la nouvelle « salle blanche » allait demander plus de $450 pour la même surface !) mais cet énorme investissement assura l’avenir d’IBM dans ce domaine pendant des années.
IBM fait un pari risqué avec le 360
Ce projet pharaonique était vraiment un « quitte ou double » pour la compagnie mais la direction de l’époque était consciente qu’elle n’avait pas le choix. Fin 63, le développement était en plein boom et la direction commença à réfléchir à la question du lancement… Fallait-il annoncer l’ensemble de la famille de systèmes en une seule fois ou, plus prudemment, faire une série d’annonces progressivement ?
La première option était spectaculaire et assurait un impact maximum mais elle était aussi la plus risquée : face à cette nouveauté, les clients risquaient de délaisser les anciens systèmes complètement (et en particulier le 1401 qui était le hit de Big Blue à ce moment-là) !
Heureusement pour le management d’IBM, c’est un événement extérieur qui trancha le dilemme…
L’annonce du modèle H200 d’Honeywell précipite le lancement du 360
En décembre 1963, Honeywell mis sur le marché le modèle H200 qui avait pour particularité d’être entièrement compatible avec l’IBM 1401 (déjà évoqué dans le chapire un). Le H200 était entièrement compatible avec le 1401 mais en utilisant une électronique plus avancée, Honeywell obtient un rapport prix/performance plus de quatre fois supérieur à la machine vedette d’IBM !
Et comme le H200 était effectivement compatible en tous points, les clients pouvaient rendre leur 1401 loué à IBM et le remplacer par un système Honeywell pour bien moins cher à performances égales ou bien plus performant pour un coût équivalent… Une proposition séduisante. Et le marché fut immédiatement séduit : durant la première semaine qui suivit l’annonce du H200, Honeywell reçut plus de commandes que lors des huit années précédentes de son activité sur ce marché informatique !
L’arrivée du H200 coupa net le flux des commandes pour le 1401 et les prévisions étaient alarmantes : chez IBM, on redoutait que plus des 3/4 des utilisateurs du 1401 allaient basculer sur le H200… Le moment était critique pour Big Blue, après avoir investi massivement sur sa nouvelle gamme, voici qu’un concurrent asséchait son cash-flow avec une nouveauté fracassante !
En dépit de l’effort titanesque effectué par la compagnie sur le « new product line » (« la nouvelle ligne de produit », nom de code interne pour le projet 360), l’engagement envers le 360 n’était pas encore définitif… Preuve des hésitations internes, une évolution du 1401 (appelée 1401S) était parallèlement en chantier. Mais l’initiative d’Honeywell décida la direction d’IBM à « mettre le paquet » sur la nouvelle ligne et de tourner ainsi résolument le dos au passé. Le lancement du 360 fut spectaculaire : une grande mobilisation médiatique et marketing qu’on n’avait encore jamais vue pour le lancement d’une gamme d’ordinateurs…
La gamme (limitée au départ à cinq modèles) fut annoncée le 7 avril 1964. Elle acceptait 40 modèles de périphériques dont la fameuse imprimante 1403 introduite avec l’ordinateur commercial 1401 (et qui sera utilisée jusqu’aux années quatre-vingt). De plus, le système 360 comportait en standard un émulateur de 1401. Ce dernier point n’était pas un détail mais bien un ajout intelligent permettant à la base installée de « glisser » en douceur de l’ancien système vers le nouveau : l’émulateur était capable d’exécuter les programmes conçus pour le 1401 sur le 360 sans réécriture ni modification, de quoi effectuer la migration progressivement. Ainsi, les clients du 1401 n’étaient plus tentés de passer à Honeywell puisqu’IBM offrait une voie d’évolution vers le haut qui paraissait attrayante…
Et le résultat de ce pari risqué dépassa les espérances : immédiatement, des milliers de commandes affluèrent et, pendant deux ans, IBM ne fut capable d’honorer que la moitié des 9000 commandes en attente. Dans les trois années qui suivirent le lancement du 360, les ventes et revenus des locations montèrent à plus de $5 milliards, IBM ouvrit de nouvelles usines et fit monter ses effectifs jusqu’à employer presque 250 000 personnes dans le monde… Le 360 a été décrit comme « l’ordinateur fait par IBM qui a fait IBM » et c’était tout à fait vrai : ce système a alimenté la croissance de la compagnie pendant 30 ans et a défini l’architecture de base des mainframes encore en usage aujourd’hui !
Le marketing vantait l’avancée révolutionnaire qu’apportait la nouvelle famille d’ordinateurs de Big Blue pourtant la technologie employée par IBM n’était pas si avancée que cela : les processeurs SLT (Solid Logic Technology) du 360 étaient basés sur un mixte entre la seconde et la troisième génération de l’électronique de l’époque (la première génération d’électronique était basée sur les tubes à vide, la seconde sur les transistors, la troisième sur les circuits intégrés). Pire, la plus grande faiblesse du 360 résidait dans son système d’exploitation System/360 dont le développement avait coûté fort cher et pour un résultat médiocre : les milliers de développeurs avaient consommé plus de $100 millions pour aboutir à un système qui supportait à peine le temps partagé. Il y avait bien des moniteurs de télétraitement dans les premières versions d’OS/360 (BTAM et QTAM, peu utilisés il est vrai) mais, de toute façon, le traitement par lots représentait probablement plus de 95% l’informatique de l’époque !
Le quasi-échec de l’OS/360
Le chef du projet OS/360 était Frederick Brooks et celui-ci expliqua dans un livre célèbre toutes les difficultés de ce projet dantesque : les retards s’accumulaient, les bugs étaient nombreux, le système était très lent et incomplet.
Pour tenter de tenir les délais et les objectifs, le management augmentait continuellement les effectifs : d’une centaine au départ, les programmeurs seront plus de 1000 au pic du projet et on compta plus de 5000 intervenants sur les différentes parties du projet (tests et documentations). Le budget (déjà conséquent au départ) explosa puisqu’IBM dépensa finalement quatre fois plus que prévu pour un OS buggé, lent et incomplet… À la suite du lancement du 360, l’OS demanda encore plusieurs années avant d’être corrigé et complété.